Zorgorganisaties hebben vaak te maken met uitdagingen op het gebied van zorgregistratie, e-HRM en gastvrijheid. Wanneer het over vastgoed gaat, is flexibiliteit een thema dat de afgelopen twee jaar steeds vaker op de agenda is komen te staan. Zorgorganisaties en hun omgeving veranderen steeds sneller. De dynamiek daarvan staat in contrast met het statische karakter van vastgoed. Er zijn legio voorbeelden te noemen waarbij het vastgoed een hindernis bleek. Flexibel vastgoed zou een oplossing zijn. Maar wat houdt dat eigenlijk in?
Een theoretische verkenning laat zien dat er de laatste jaren relatief weinig over de flexibiliteit van vastgoed, of specifieker zorgvastgoed, is geschreven. Na een periode van instabiliteit en grote onzekerheden willen organisaties het vaak het volledig anders aanpakken om herhaling te voorkomen. De term flexibiliteit komt dan vanzelf opnieuw bovendrijven. Definities van flexibiliteit dateren dan ook van na de crisis in 2001.
Van der Voordt en van Wegen (2002, p. 109) hanteren de volgende begrippen voor flexibiliteit: “aanpasbaar, veranderbaar, variabel, multifunctioneel”. Gebouwen vormen tezamen een vastgoedportefeuille. Door afstoten en opname ontstaat een nieuwe portefeuille. Afzonderlijke flexibele gebouwen dragen bij aan het creëren van een meer flexibele vastgoedportefeuille. Gibson (2001) onderscheidt drie vormen van gebouwflexibiliteit:
Fysieke flexibiliteit, waarbij de vraag is hoe flexibel het vastgoed is wat betreft fysieke structuur. Denk aan herindeelbaarheid en verplaatsbaarheid van elementen.
Functionele flexibiliteit, waarbij het erom gaat welke verschillende functies het object zou kunnen ondersteunen.
Financiële flexibiliteit, waarbij het in het bijzonder gaat om de kosten (en baten) van snel wisselen in het gebruik. Kwesties als eigendom, duur en condities van de huurcontracten spelen hier.
Van Driel (2007, p. 42) hanteert de volgende beschrijving van portefeuillemanagement: “Opbouw van de portefeuille uit oogpunt van spreiding van de te lopen risico’s met gebruikmaking van de diversificatiemogelijkheden binnen de asset vastgoed.” Bijvoorbeeld door spreiding (verschillende type panden, zoals huur of eigendom, met een spreiding over de regio), aan,- of verkoop vastgoed, huur/eigendom of dispositie van vastgoed, verschil in afloop contracten, verschil in levensduur van de eigendomsgebouwen of beleid en kaders waaraan portefeuille en gebouwen moeten voldoen.
Een van de belangrijkste doelstellingen van vastgoed is dat het aansluit op en bijdraagt aan de primaire processen van een (zorg)organisatie. Het is noodzakelijk om het vastgoed in de toekomst te kunnen gebruiken voor de op dat moment actuele vraag naar zorg. In de jaren voor de crisis ging het in de vastgoedsector veelal over groei. Met name over het uitbreiden van het aantal vierkante meters om zo aan de vraag naar vastgoed te kunnen voldoen. Tegenwoordig gaat het niet meer om de groei van het aantal vierkante meters (kwantiteit), maar om de juiste kwaliteit en typen vastgoed. De transformatie naar toekomstbestendig vastgoed is cruciaal. Flexibiliteit is een van de randvoorwaarden. Maar wat betekent toekomstbestendig of flexibiliteit voor uw organisatie?
Iedere zorgorganisatie werkt vanuit een bepaalde gedachte, missie en visie. Hierdoor kent ook elke organisatie zijn eigen ideaalbeeld van de vastgoedportefeuille. Dit wordt mede gevormd door de volgende aspecten: financieel, kwaliteit, samenwerking, locatie, beleving, organisatie, juridisch en duurzaamheid. Flexibiliteit is bij alle aspecten in meer of mindere mate aanwezig. AAG maakt hierbij onderscheid tussen gebouwflexibiliteit en portefeuilleflexibiliteit. Waar legt u de focus op?
Eén voorbeeld uit de praktijk is een vorm van gebouwflexibiliteit. Hierbij is de zorgorganisatie op zoek naar een flexibel huisvestingsconcept. Dit huisvestingsconcept moet zo zijn ontworpen dat het meerdere doelgroepen kan huisvesten. Als de zorgvraag verandert, is de huisvesting direct geschikt daarvoor óf bouwkundig en technisch voorbereid om geschikt te maken. De consequentie hiervan is dat zowel de gemeenschappelijke ruimten als de individuele ruimten geschikt zijn voor het leveren van zorg aan meerdere doelgroepen. In veel gevallen leidt dit tot een overschot aan beschikbaar oppervlak per cliënt.
Ook de bekostiging is een vorm van gebouwflexibiliteit. Bijvoorbeeld door huisvesting te realiseren die geschikt is voor verschillende vormen van bekostiging. Dus zowel een intramurale Wlz-vergoeding als vergoeding vanuit de Wmo of een huurprijs. Omdat huurprijsbepaling ‘voorgeschreven’ is, leidt dit in veel gevallen tot een gereduceerd oppervlak per cliënt.
Tot slot een voorbeeld van portefeuilleflexibiliteit. Een aantal organisaties heeft een portefeuille met veel huur. Immers: huur staat bekend als flexibel. Dit klopt zeker, maar is wel sterk afhankelijk van looptijd, contract en functionaliteit. Het aanpassen van het gebouw naar een toekomstbestendige voorziening blijkt ineens onmogelijk, tenzij de huur fors wordt verhoogd of er zelf wordt geïnvesteerd.
Ongetwijfeld herkent u zich in een van de voorbeelden. Er zitten veel tegenstrijdigheden in de verschillende oplossingen voor flexibiliteit. Het is natuurlijk ook niet mogelijk om alle vormen van flexibiliteit te realiseren. Focus op wat voor u belangrijk is en wat aansluit bij uw algehele visie op vastgoed.
Een van de doelen van een strategisch vastgoedplan is het bieden van handvatten, zodat een organisatie tijdig kan anticiperen op de toekomstige veranderingen vanuit de markt. Het vergroten van het anticiperend vermogen (flexibiliteit) is het minimaliseren van toekomstige (financiële) risico’s en het blijvend laten aansluiten van vastgoed op de primaire processen van een organisatie. Bent u flexibel genoeg en weet u hoe u dit concreet kunt maken?
